خلاصه کتاب انسان شناسی فرهنگی از دانیل بیتس و فرد پلاگ. مترجم:محسن ثلاثی

دگرگونی و تحول فرهنگی:

انسانشناسی در میدان کار:

هر جامعه ای در حالتی از تلاطم یا دگرگونی به سر می برد و آنچه که در آینده پدید خواهد آمد ،باید پیوندهایی با زمان حال داشته باشد.انسانها در برابر دگرگونی به شیوه های گوناگون واکنش نشان می دهند نخست اینکه آنها ممکن است سنتهای فرهنگی شان را در حالت دگرگونی تصور نکنند.گهگاه درجه دگرگونی چندان پایین است که آدمها به دشواری می توانند از رخداد آن با خبر شوند.

مثال:ورود زنان به بازار کار در جنگ جهانی دوم و دهه 1960 در ایالات متحده.کمتر کسی پیامد اجتماعی آن را در نظر گرفته و یا پیش بینی کرده بود.تنها چندین سال بعد بود که سیاست همگانی تشخیص داد که براثر این واقعه چه دگرگونیهایی در شیوه زندگی،زناشویی و تربیت بچه های آمریکایی رخ داده است.

انسانشناسان گرایش شاخصی را در میان جمعیتهای انسانی برای حفظ وضع موجود پیدا کرده اند به نظر می رسد که "سری که درد نمی کند،چرا دستمالش ببندیم" شعار همه فرهنگهاست.

انسانها به آسانی خواستار و پذیرای دگرگونی نیستند،زیرا دگرگونی همیشه مخاطراتی ذاتی دارد.نوآوری غالبا توسط کسانی تحریک میشود که چندان چیزی برای ازدست دادن ندارند و یا برای تحمل مخاطرات به اندازه کافی منابع در اختیار دارند.

کرول لیدرمن: که یک متخصص در مذهب و ایدئولوژی است با بررسی باورداشتهای مردم روستایی مالزی به این نتیجه رسید که روستاییان مالزی انعطافپذیر بوده و با منابع غذایی موجود به سرعت تطبیق می یابند.

انسانشناسان بر انواع جنبه های دگرگونی اجتماعی تاکید می ورزند ولی در همه رهیافتهای راجع به دگرگونی،نوعی معیار مبتنی بر هزینه ها و منافع و توفیق و شکست به گونه ای مشترک به کار بسته میشود.

نو آوری:

هر جامعه ای نیاز به رسیدن تعادل میان قواعد اجتماعی و انحراف دارد.انحراف در حوزه نوآوری امری ضروری بشمار می آید.هر گاه برخی از اعضای جامعه یک قاعده اجتماعی را زیر پا بگذارند و عملشان درحل یک مساله اجتماعی توفیق یابد به آنها مبتکر یا مخترع می گویند و نه منحرف.در نتیجه بیشتر نوآوریها را هم باید به قضیه تصادف و هم به قضیه یک حسابگری دقیق و روشن مرتبط دانست.

به ویژگیهای اجتماعی و روانشناختی نوآوران توجه فراوانی میشود.

اورت راجرز الگوهای نوآوری را در روستاهای کلمبیا به بررسی کشید و دریافت که نوآوران باسوادترند،بیشتر به رادیو گوش می دهند،بیشتر روزنامه میخوانند،بیشتر به شهر سفر می کنند،اعتقاد کمتری به قضا و قدر دارند،بهتر می توانند در نقشهای تازه و متفاوت ظاهر شوند.همچنین نوآوران بیشتر از میان زمینداران بزرگ برخاسته بودند.

در روند رایج در بررسیهای راجع به نوآوریهای فرهنگی،بیشتر به شرایط پذیرش و سپس معمول شدن نوآوریها تاکید دارد تا ویژگیهای روانشناختی نوآوران.

بررسی فردریک بارت درباره دهکده ماهیگیری در شمال نروژ آشکار کرد که شرایط ابهام می تواند پذیرش نوآوری را تسهیل کند.آنها برای برقراری ارتباط با دنیای نوین نه سرمایه ای داشتند و نه توانایی مالی.این شرایط زمینه را برای کار آفرینان فراهم میکند یعنی همان افرادی که تن به خطر می دهند و برای بدست آوردن منفعت سنت را زیر پا می گذارند.پذیرش نوآوری تا اندازه زیادی بستگی به این واقعیت دارد که رفتار مرسوم همیشه دستخوش دگرگونی است.بقای بلند مدت یک نوآوری به قدرت تطبیق پذیری آن بستگی دارد.

مثال:تطبیق پذیری جوامع پیما و پاپاگو در آریزونای جنوبی است.

فرهنگ پذیری:

به آن دگرگونی فرهنگی اطلاق می شود که بر اثر تماسهای گسترده و مستقیم میان دو یا چند گروهی رخ می دهد که پیش از این تماس گروههای مستقلی بودند.

عوامل دخیل در فرهنگ پذیری:

·        سنخهای افرادی که با جوامع دیگر تماس برقرار می کنند و نوع تماس آنهاست.این افراد نماینده اکثریت جوامع خودشان هستند.مثال:مرمان بومی آمریکای جنوبی نخستین تماس با اروپائیان را زمانی تجربه کردند که با لشکرکشیهای نظامی،مبلغان مذهبی و دریانوردان روبرو شدند که هدفشان در آورند بومیان به دین مسیحیت ،تصرف سرزمینهایشان و استفاده از کار آنها در معادن و مزارع نوپایشان بود.نخستین اروپائیانی که با مردم گینه نو تماس گرفتند جویندگان طلا یا نفت بودند که می خواستند نیروی کار ارزان و زمینهایشان را بدست آورند.

·        در بخشهایی از آمازون نخستین افرادی که با قبایل بومی مانند یانومامو تماس گرفتند مبلغان مسیحی بودند.

·        پذیرش رفتارهای نو:رفتارهای خاصی که در اثر تماس دگرگون می شوند.در شهر گواتمالا، بومیان سرخپوست و لادینوها (مردمی که به زبان اسپانیایی سخن می گویند و سبک زندگی نوینی دارند)در کنار هم زندگی می کنند.در نتیجه این تماس شمار سرخپوستانی که لباس سنتی می پوشند اندک شده ،به زبان اسپانیایی صحبت می کنند و پوشاک سبک غربی می پوشند اما از جهات دیگر رفتاری فرهنگ اسپانیایی را بسرعت نپذیرفتند.بیشترشان هنوز زندگی کشاورزی سنتی شان را حفظ کردند.شمار اندکی در خانه های سبک اسپانیایی زندگی می کنند.تنها 13 درصد مردان به جای صندلهای سنتی کفشهای غربی به پا می کنند و یا روی اجاقهای جدید خوراکشان را میپزند.

·        انعطاف پذیری اجتماعی:عموما هرچه مرزهای یک جامعه نفوذ پذیرتر و ساختار داخلی اش انعطاف پذیر تر باشد آن جامعه در برابر دگرگونیهای ناشی از فرهنگ پذیری آمادگی بیشتری دارد.

·        توانایی سیاسی و نظامی دو گروه در تماس است.جامعه ای که توانایی بیشتری دارد غالبا می تواند الگوهای فرهنگی اش را برجامعه ضعیفتر تحمیل کند.قدرت تنها در اعداد خلاصه نمی شود.مثال:در چین عصر امپراطوری استعمارگران نظامی هان با آنکه در مقایسه با اقوام ملی پرجمعیت تر گروه کم جمعیتتری بودند اما هویت فرهنگیشان را از دست ندادند .درواقع نفوذ این قوم مسلط کم جمعیتتر ،اقوام پرجمعیت تر چین به چینیهای هان شباهت پیدا کرده بودند.

دامنه فرهنگ پذیری:

فرهنگ پذیری کم و بیش یک خیابان دوطرفه است.بیشتر گروههای بشری در اقتباس از ویژگیهای جوامع دیگر به گونه ای گزینشی عمل می کنند و سعی می کنند عناصر فرهنگی قرض گرفته از دیگران را با باورداشتها و عملکردهای خودشان در آمیزند.مثال:مردم آمریکای لاتین در هنگام گرویدن به مذهب کاتولیک،بسیاری از باورداشتها و عملکردهای بومی متعلق به دوران پیش از کریستف کلمب را وارد این مذهب کردند.

مردم هاییتی عناصری از انواع مذهب آفریقای غربی را با گزیده ای از اسطوره ها و مناسک کاتولیک در آمیختند و نظامی مذهبی به نام کلیسای وودود را پدید آوردند.

تفاوت های مدیریت و رهبری

شاخص	رهبری	مدیریت
گرایش	کمال گرایی	ثبات گرایی
نوع رفتار	رفتار هدایتی	رفتار نظارتی
واکنش نسبت به تغییرات	می پرسد که چه چیزی و چرا باید از شرایط استاندارد تغییرکند	می پرسد که چگونه و چه زمانی به شرایط استاندارد میرسیم
عملکرد و فعالیت سازمانی	چشم اندازهای جدیدی خلق می کند  و آن را برای سازمان تعریف می کند	در محدوده فرهنگ موجود در سازمان کار می کند
نظارت و تاثیر بر دیگران	عمل کردن در جهت ایجاد تغییر در دیگران	کنترل دیگران در جهت امور معمول
استراتژی منتخب	استفاده از استراتژی های توانمند سازی	تکیه بر استراتژی های کنترلی
واکنش به  وضعیت  و شرایط	به مبارزه طلبیدن وضع موجود و خالق تغییرات	تقویت کننده وضع موجود و ایجاد کننده ثبات
ماهیت	اصل	رونوشت
انجام امور	کارهاى درست را، انجام مى دهد	کارها را درست انجام مى دهد
تمرکز و توجه	به افراد	به سیستم و ساختار

action plan

برنامه عملیاتی

ISO 9001:2015

استاندارد ایزو 9001 به ویرایش سال 2015 رسید. ما به کدام سال رسیدیم؟

به قلم دکتر عباس سقایی

چند روزی است که ویرایش جدید استاندارد ایزو 9001 منتشر شده است و در آن نکاتی مطرح است که ما را با چالشها و راهکارهای اخیر کیفیت آشنا می کند. من هم معتقدم که آموزه هایی کلیدی در این مجموعه جمع آوری شده که ارزش فراگیری و بکارگیری را دارد. ولی سوال کلیدی این است که آیا ما با چالشها و راهکارهای قدیمی کیفیت آشنا شده ایم تا امروز به فکر بروز کردن آن باشیم؟ موافقم که بلدیم اسلایدهای کیفیت را دانلود کنیم، معرفی کنیم و یا حتی ساعتها آنرا درس بدهیم . ولی چقدر بلدیم این اصول را بدرستی بکار گیریم؟

 فقط به عنوان نمونه به یک موضوع ساده اشاره می کنم. بکارگیری ابزارهای کنترل فرایند آماری که در دهه 1920 توسعه یافته است چقدر اجرا می شود؟ 

- منظورم مستنداتی که برای ممیزی، گرید، مدلهای تعالی تهیه کرده ایم نیست!

- منظورم کنترل به هنگام فرایند به جای بازرسی محصول است!

- منظورم حل مداوم مساله ها برپایه اعداد و شواهد به جای تصمیم های نیم بند در جلسات، توسط افراد غیر متخصص است!

- منظورم خلاص شدن از بازرسی های زیاد و توسعه رویکرد ریشه یابی است! 

اینها مربوط به حداقل 70 سال قبل است که ما آنها را اجرا نکرده ایم. اصول مشتری مداری و ایجاد محیط رقابتی مربوط به صدها سال قبل است. اینها اصول واقعی کیفیت اند که به ده ها و صد ها سال قبل بر می گردند.

منصافه قضاوت کنیم. اکنون فرزند کدام زمانیم؟

تجربه مک دونالد

تجربه مک دونالد:

شرکت مک دونالد شعبه عربستان، در یک اقدام تبلیغاتی برای جام جهانی 2002، ‏روی کیسه ها، بسته بندی ها و پاکت هایی که به مشتری می داد، پرچم تمام کشور ‏های شرکت کننده در جام جهانی 2002 را چاپ کرد. این یک اقدام تبلیغاتی بود، برای ‏فروش بیشتر. چون عربستان یکی از کشورهای شرکت کننده در این جام بود و مک ‏دونالد شعبه عربستان فکر می کرد که اگر پرچم آن کشور هم به عنوان یکی از ‏شرکت کننده ها بر روی بسته بندی ها باشد، مردم استقبال بیشتری از شعبه مک ‏دونالد خواهند کرد.

به یکباره شعبه مک دونالد عربستان، توسط مشتریان تحریم شد. مشتریان به شدت ناراضی شدند. مدیران ارشد مک دونالد متعجب بودند، چون فکر می ‏کردند، با این اقدام موفقیت بسیار عظیمی کسب خواهندکرد، ولی با یک شکست ‏واقعی روبرو بودند.

دلیل چه بود؟

روی پرچم عربستان، نام مقدس خداوند نقش بسته و طبیعی است کیسه هایی که ‏ساندویچ های مک دونالد در آن قرار دارد، بعد از مصرف در سطل آشغال انداخته می ‏شوند. مردم عربستان به شدت ناراحت بودند و نارضایتی اوج گرفت. مک ‏دونالد شعبه عربستان متوجه شد که چه خطای بزرگی مرتکب شده است.

مک دونالد شعبه عربستان، قراردادی را با تمام شرکتهای خدماتی فعال بست، تا تمامی این کیسه ها را از سطح شهر جمع آوری کنند و ‏البته این اقدام خود را در روزنامه ها و بیلبوردها و در مراکز تبلیغاتی دیگر به اطلاع ‏مردم رساند. سپس به تمام مردم اعلام کرد که هر کسی یک کیسه جمع آوری و ارائه ‏کند، یک مک دونالد رایگان دریافت خواهد کرد و اینگونه از یک شکست حتمی رهایی ‏پیدا کرد و توانست، دوباره موفقیت خود را در بین مردم کسب کند.‏

درسهایی برای مدیران:

1- در برخورد با نیروی انسانی، به آداب، سنن و مذهب آنان توجه داشته باشید و به آنها احترام بگذارید.

2- پرمودبترا: «با روی خوش به اشتباه خود اعتراف کنید. حتی مداد مدیر عامل هم در انتهایش مداد پاک کنی دارد.»

3- به ارزش های سازمانی متعهد باشید، هر چند لازم باشد، برای آنها هزینه زیادی بپردازید.

4- آلبرت انیشتن: «کسی که هرگز اشتباه نکرده، هرگز چیزی را امتحان نکرده است.»

5- از جنبه های مختلف یک اشتباه، بهره برداری مثبت کنید. در این داستان، اقدامات انجام شده برای رفع اشتباه، خود به یک مجموعه ابزار تبلیغاتی تبدیل شده است.